Le Blended Working induit de parler du Blended Management. Avec le Blended Working, nous mettons le focus sur les collaborateurs. Avec le Blended Management, nous mettons le focus sur les managers en charge de mettre en place le Blended Working.

Si le Blended Working va corriger les « problèmes » liés au télétravail à temps plein, avec la crise sanitaire, il introduit quand même une dose de travail à distance que nous n’avons jamais connue avec des implications importantes dans le développement de nos compétences relationnelles et numériques.

En plus de relever les défis du management présentiel, les managers doivent relever ceux du management à distance avec la complexité supplémentaire d’articuler les deux !

Les premiers défis sont assez connus mais restent pourtant toujours d’actualité. Les deuxièmes, avec la distance, viennent finalement renforcer les premiers.

Le Télétravail, révélateur des dysfonctionnements dans le management

Télétravailler n’est pas seulement la transposition du travail au bureau avec la simple distance en plus à gérer. Souvent, la distance met en exergue tous les dysfonctionnements d’un système qui semble bien fonctionner en local mais en apparence uniquement.

Perte d’information

La perte du canal non verbal prive les collaborateurs de toute l’information « contextuelle » et utile sur les projets, l’équipe, l’entreprise utile. Ce déficit d’information peut impacter la qualité du travail sur le plan opérationnel mais aussi la qualité des relations humaines.

En management de proximité, les lacunes se voyaient moins et le manager pouvait rattraper le coup à la dernière minute, masquer les problèmes et éviter qu’ils ne remontent pas plus haut.

En management à distance, les problèmes peuvent vite s’amplifier si le manager ne met pas en place de nouveaux canaux de communication pour gérer l’information, les alertes et les problèmes. La distance nécessite davantage d’efforts pour partager des informations que dans des conditions de travail classiques.

Perte de visibilité

Le manager de proximité « existe» en étant présent physiquement, en se concentrant trop souvent sur le contrôle des travaux finis. Mais à distance, il devient invisible et s’il n’arrive pas à mettre de nouvelles formes d’échanges, il deviendra « inexistant » avec toutes les implications sur l’engagement des collaborateurs.

A distance, il ne peut plus s’appuyer sur son charisme.

La distance ne tolère pas l’improvisation.

En tant que manager, il devient alors urgent de s’appuyer sur le management le plus « formel » quand on ne peut plus s’appuyer sur la proximité géographique avec ses collaborateurs.

Le télétravail, amplificateur des nouvelles aspirations des salariés

En juin 2020, la Fondation Jean Jaurès publie une étude intitulée « Le management est-il mort ? » Elle promeut un management « collectif, humble, empathique » qui « ne pourra pas se contenter de calquer des méthodes issues d’une époque où l’on ne risquait pas sa vie et celle de ses proches en sortant de chez soi ».

Avant la crise sanitaire, la question du sens était déjà devenue essentielle. Les managers devaient redonner du sens, tant beaucoup de salariés l’avaient perdu. Après la crise, il faudra créer du sens nouveau pour aligner les attentes des entreprises et les nouvelles aspirations des salariés qui ont émergé durant le confinement. Les entreprises et les managers vont devoir en tenir compte si elles veulent pouvoir continuer d’attirer des talents.

Recherche d’autonomisation et de responsabilisation

Avec le télétravail, les salariés ont goûté à une certaine forme « d’indépendance » qui n’est pas sans gêner certains managers qui ont l’impression d’y perdre leur utilité. Pourtant les entreprises et managers réclamaient plus d’autonomie et de responsabilisation chez leurs collaborateurs mais sans forcément leur en donner les moyens et l’opportunité. Le télétravail en a finalement créé les conditions favorables et une partie des collaborateurs en a profité pour faire preuve justement d’autonomie et prendre plus de responsabilités !

Revenir en arrière n’est plus une option. Cela produirait un désalignement durable avec les aspirations des salariés. Les managers devront réussir à concilier le besoin d’indépendance et la nécessité de maintenir la cohésion au sein de l’entreprise.

Ca tombe bien car les études et la littérature sur le sujet montre qu’elles sont sources de motivation et d’engagement des salariés. Mais il va falloir revoir son mode de management pour le rendre plus participatif et collaboratif.

Manager autrement… en mode Servant Leadership

Oui le manager va se mettre au service de ses collaborateurs et non plus simplement l’inverse. Il ne s’agit pas d’inverser totalement la relation mais de la rééquilibrer pour mieux répondre aux nouvelles aspirations des salariés et rendre en même les organisations plus performantes !

Pour installer ce nouveau mode de management, il va falloir changer de logiciel mental : passer du mode “command & control” au mode « lead and help » et devenir un « Servant Leader ».

Management participatif et collaboratif

Le management participatif et collaboratif repose sur plusieurs fondements pour exister : la confiance, la transparence, l’entraide, la décentralisation, des objectifs et règles clairs.

Manager par la confiance

Le management participatif et collaboratif se base sur la confiance plus que sur le contrôle. Mais pas facile pour tous les managers. Rappelons-nous la théorie X Y de Mac Gregor. En examinant les représentations des chefs d’entreprise, il identifia deux sortes de styles de management, résultant directement des convictions de leurs dirigeants.

  • La théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail et y sont contraints. Il est nécessaire de les contrôler ;
  • La théorie Y : les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des responsabilités. On peut leur faire confiance a priori.

Ensuite, il faut connaître les leviers qui fabriquent de la confiance : les leviers professionnels que sont la crédibilité et la fiabilité et les leviers relationnels que sont la disponibilité et l’intimité.

  • Crédibilité : maîtriser les registres de communication (faits, opinions, sentiments) pour faire circuler des informations factuelles et dire quand il s’agit d’avis ou de ressenti personnel. C’est la voie / voix de l’authenticité.
  • Fiabilité : tenir ses engagements et montrer ses compétences techniques en mettant en œuvre des moyens efficients.
  • Disponibilité : adopter une posture d’aide et de collaboration avec les autres. C’est votre capacité à travailler en équipe et faire travailler les autres en équipe également.
  • Intimité : faire preuve d’écoute et d’empathie. C’est la dimension la plus personnelle du management.

Management par la transparence

Pour cela, il faut partager l’information. C’est sans doute l’un des changements les plus importants à obtenir car une partie des managers ont basé leur pouvoir sur la détention et la rétention des informations nécessaires pour se rendre indispensable.

Manager par la transparence, c’est rendre disponible l’information 24/7 pour permettre d’ailleurs l’autonomisation et la responsabilisation des collaborateurs.

Manager par l’entraide

Pour cela, on peut s’appuyer sur le concept de Servant leadership, popularisé dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf qui cherchait un modèle alternatif au leadership autoritaire.

Il s’agit d’une conception du leadership suivant laquelle un manager est au service de ses collaborateurs pour les aider à accomplir l’objectif commun.

« Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l’entraide et la solidarité visant à un but commun : l’épanouissement de chacun dans le respect des différences. » Françoise Dolto.

Manager par la décentralisation

La culture française de centralisation marque également nos organisations et pas seulement nos services publics avec une foule de procédures et de reporting. Il faut repenser le lien entre le global et le local, faire confiance aux équipes locales et les rendre autonomes.

Les études le montrent : les entreprises décentralisées sont celles où l’engagement est le plus manifeste et efficace.

Les modalités de prise de décision doivent également évoluer en s’appuyant davantage sur le principe de subsidiarité qui repose sur l’idée que la responsabilité doit être déléguée à l’échelon le plus adéquat. Sa mise en œuvre suppose un management ouvert et inversé :  passer du top-down au bottom-up.

Management « formel »

Contrairement à ce que l’on croit, le management participatif et collaboratif ne peut bien fonctionner qu’avec un cadre clair et partagé par tous ! Cette affirmation surprend toujours. Elle est contre-intuitive car on pense souvent que le management participatif, c’est plus du laisser-faire.

D’autre part, la distance ne supporte pas non plus le manque de cadre, l’improvisation et la confusion.

Même si le Blended Working repose sur une mixité de temps passé au bureau et à distance, la quantité de temps à travailler à domicile sera beaucoup plus important à partir de la crise sanitaire. Il devient donc nécessaire d’évoluer vers un management plus formel qui cadre à la fois les objectifs et les règles de travail pour :

  • préserver la capacité à atteindre les résultats attendus,
  • maintenir la cohésion d’équipe pour coordonner l’ensemble des actions,
  • respecter l’équilibre entre la vie pro / perso.

Manager par objectifs

Le management par objectifs n’est pas propre au télétravail, même si ce dernier le remet particulièrement au goût du jour. Partager ses objectifs et ses avancées renforce l’engagement !

Avec le télétravail, on change vraiment de paradigme. Ce n’est plus le temps passé à travailler qui compte, c’est le résultat attendu. L’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises n’encouragent pas le travail flexible ou à distance est que de nombreux managers se concentrent sur le temps réel et non sur les résultats à atteindre. Dans un environnement de Blended Working, le nombre d’heures qu’un salarié passe sur place ne sera plus un moyen valable de mesurer le succès de celui-ci.

Rappelons rapidement la différence entre efficacité et efficience : si l’efficacité s’occupe seulement d’évaluer l’atteinte des résultats, l’efficience regarde aussi la rationalisation des moyens utilisés pour atteindre les résultats.

Par conséquence, les managers devront modifier leurs critères d’évaluation. Au lieu d’évaluer les collaborateurs en fonction de leur heure de départ ou de leur retard, le manager devra aussi se concentrer sur la rapidité, l’efficience et l’efficacité de l’accomplissement de ses tâches.

Manager avec des règles claires et précises !

Sans règles, les collaborateurs auront du mal à être productif comme les joueurs d’un jeu de société, ils ne pourront pas jouer ensemble si les règles du jeu ne sont pas claires ou contestées.

  • Participer, c’est jouer
  • Collaborer, c’est produire

Les règles devront à la fois garantir un cadre de travail pour « jouer » mais aussi une harmonisation des moyens (méthodes et outils) pour « produire ».

Le Management a un rôle important à jouer pour établir les règles qui préserveront la cohésion d’équipe et la vie personnelle des collaborateurs. Et bien-entendu la bonne idée est de co-élaborer ces règles ! Les processus de co-construction sont la clé de l’adhésion aux règles.

Management différencié et individualisé !

A l’instar de la pédagogie différenciée, nous pourrions parler de management différencié.

Management situationnel

Le management situationnel propose déjà une première approche qui découle des travaux de Paul Hersey et Kenneth Blanchard (1980) :

  • Adapter son style de management à la situation, à la personne ou au groupe sous sa responsabilité ;
  • Analyser et s’adapter aux compétences (savoir), à l’expérience (savoir-faire) et la motivation (volonté de faire) de chacun.

Management individualisé

Avec la crise sanitaire et le télétravail « forcé », il faudra aussi prendre en compte les retours d’expériences divers entre ceux qui ont bien vécu le confinement et ont télétravaillé dans de bonnes conditions et ceux qui n’ont pas pu concilier vie professionnelle et vie familiale ou ont perdu leurs repères pour travailler efficacement et sereinement.

Comme on parle aussi de pédagogie individualisée, nous pouvons parler de management individualisé.

Le Blended Management représente sans doute la solution du futur pour dessiner des conditions de travail sur-mesure, pour faire du management à géométrie variable.

Le manager devra bien connaître ses salariés pour proposer des configurations spécifiques selon les préférences de chacun :

  • Ceux qui préfèrent plus de confiance et d’autonomie ;
  • Ceux qui préfèrent plus d’encadrement et de feedback.

Management « inversé »

Nous pourrions faire le lien avec la pédagogie « inversée » :

  • l’enseignant donne toute la connaissance en amont,
  • les apprenants traitent les informations,
  • l’enseignant intervient pour valider la construction des connaissances et apportent des compléments pour approfondissement ou correction.

En management inversé, cela donne :

  • le manager rend disponible l’information 7/24, au minimum plusieurs jours avant moments collectifs : rendez-vous, entretiens, réunions,
  • les collaborateurs traitent les informations,
  • le manager valide avec eux les analyses et plans d’actions et apportent des ressources pour aider et améliorer.

Le plus grand obstacle : la culture française basée sur la maîtrise du savoir et la culture hiérarchique des entreprises.

L’approche du management inversé est l’ultime marche d’un management participatif et collaboratif basé sur la l’autonomisation, la responsabilisation, la confiance et la transparence.

Il est source d’épanouissement et de reconnaissance des collaborateurs, moteur de la motivation et de l’engagement individuel et collectif.

Allons jusqu’au bout de l’innovation managériale en misant sur le management visuel.

En management inversé, on considère que le manager est bien évidemment au service de son entreprise mais également « au service » de ses collaborateurs (les aider à « grandir », les former, leur faire du feed-back, les responsabiliser…). Alors pourquoi ne pas demander aux principaux intéressés, comme on le fait vis-à-vis de clients, d’évaluer le « service » de leurs managers ?

Les objectifs ne sont plus fixés par les managers, ils sont co-définis et négociés avec les collaborateurs.

Manager : de nouveaux rôles et compétences

Pour cela , les managers doivent adopter de nouvelles postures et développer de nouvelles compétences.

Nouvelles postures pour passer en mode « lead and help »

  • Manager chef d’orchestre : c’est doute la posture la moins nouvelle. Il s’agit d’être à la fois un leader et un coordinateur.
  • Manager-Coach : c’est une posture qui se développe de plus en plus depuis le début des années 2000 pour accompagner les collaborateurs dans leur développement professionnel.
  • Manager-Facilitateur : c’est la posture la plus récente, qui se développe ces dernières années pour aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs. Il ne s’agit plus de contrôler mais de devenir un manager ressource tant en termes de méthodes que d’outils.
  • Manager-Agile : voici une autre posture à la mode depuis le début des années 2010 pour demander au manager de se mettre dans une dynamique de changement permanente pour gagner tant en termes de réactivité que de proactivité.
  • Manager-Designer : la posture à la mode, autour de la démarche de Design Thinking, pour aider les équipes à innover de manière expérimentale.
  • Manager-Leader : voici une association de 2 termes qui devrait nous surprendre. Mais il semble que nous puissions être manager sans être leader. A l’heure où il faut redonner du sens, il devient impossible de ne pas se transformer en Manager-Leader, surtout dans le contexte de la crise sanitaire.

Nouvelles compétences pour activer en mode « lead and help »

  • Donner du sens, partager une vision globale avec des objectifs clairs. Attention à ne pas fixer une vision et des objectifs seul sous peine de rester dans la posture de “command & control”. Apprenez à la faire de manière co-élaborative pour passer en mode « lead and help ». Des objectifs clairs sont les meilleurs moyens pour cibler les très vite là où il faut porter son attention en tant que manager. La compétence à apprendre : co-élaborer et négocier les objectifs !
  • Suivre les indicateurs de performance et de satisfaction. A quoi sert de fixer un cap, des objectifs si on ne vérifie pas si où nous en sommes. Là aussi, vous pouvez le faire en mode “command & control” mais si vous apprenez à co-construire des tableaux de bord efficaces, alors les tableaux de bord seront considérés comme un moyen d’accompagnement plus que de contrôle.
  • Communiquer sans rupture pour éviter les pertes d’informations et la déliquescences des liens sociaux.
    Embarquer son équipe dans l’aventure et maintenir la motivation dans la durée est une des compétences majeures du manager du 21ème siècle. Le défi né de la crise sanitaire est de réussir à la fois à le faire à distance et en présentiel.

Comment maintenir la cohésion, renforcer le lien social à distance ?

La maîtrise des outils de RSE (Réseaux sociaux des entreprises) devient incontournable. Le Manager devient finalement un « community manager » interne. Plus récemment, on parle de Digital Worplace, des plate-forme numériques de collaboration et de gestion de projet qui risque de supplanter les RSE avec des options plus riches et plus opérationnelles.

Ces nouveaux outils sont en train de prendre place au cœur des outils de productivité quotidienne mais aussi de devenir les nouveaux espaces pour créer de la cohésion et un sentiment d’appartenance même à distance.

 

    En conclusion, tout l’enjeu est de faire communiquer les collaborateurs, de libérer leur potentiel maximum, de bien les accompagner en présentiel comme à distance et si possible avec des méthodes et des outils « phygitaux », c’est à dire des méthodes et outils autant valables et efficaces en présentiel qu’en distanciel.

    Et si vous vous posez la question de pourquoi SIGNOS écrit sur le Blended Working, c’est qu’un management participatif et collaboratif « phygital » intègre nécessairement du Management Visuel !

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